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家族·企业 | 详细!永辉如何用合伙人制激发强劲增长!

龙树家族办公室2019-08-06 15:42:35



超市业的一大问题是,一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低的薪水,整个行业员工的流动性更是居高不下。当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时,他们可能刚刚温饱,根本就没有什么干劲,每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们脸上看到笑容,这对于网络冲击下的实体零售业来说,更是一个巨大的问题。


如果一线员工是“当一天和尚撞一天钟”的状态的话,在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢、往那一砸”的现象,反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。


受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑,这样就无法吸引消费者走进购买,进而对整个超市造成影响。


永辉超市内部


超市员工怠工原因


激烈的市场竞争让零售企业更多关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。但过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”,也就是员工,尤其是一线员工。


尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”,但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:如果非要按照数据来折算的话,那么内部员工的意义是,他们到底是让80%客户能多买一点,还是让80%客户少买一点。


超市熟食部服务员


可问题在于,直接提升一线员工收入的情况也是不现实的:


1、单纯增加员工薪资,就会增加企业成本负担,影响超市盈利;

2、加多少合适,加多了老板不愿意,加少了激励性弱,效果短暂。


比如永辉超市在全国有6万多名员工,假如每人每月增加100元收入,永辉一年就要多付7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对员工的激励是极小的,效果更是短暂,总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。


为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买),所以永辉超市开始了运营机制的革命,即对一线员工施行“合伙人制”。


永辉采用的合伙人制度


最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国家,当时海上贸易很赚钱,有人说,我想做这事但我不懂航海,我可以出钱;另有人说,我懂航海,但我钱不多,我可以出力。于是,两者展开了合作,利润各半。自然而然地,这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。


现在基本上可以归纳为三种合伙人模式


1、合伙人就是名义股东(即股份),也有的将实际股东称为合伙人,这只是名称上的转变。


2、由于公司治理结构的需要,注册有限合伙企业作为持股平台,在合伙企业中有两种角色,一个普通合伙人(GP,公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP,投资人)。这里的LP都是投资人,没有决策权和代表权,分享的投资收益(即收益权)。


3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP),OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。


3种类型的合伙人模式


永辉采用的即是OP合伙人模式:不承担企业风险,但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。


永辉合伙人制度细节


永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成。其中,对于一些店铺(主要是精品店),甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面,都可以沟通、讨论,实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开都有过。


永辉超市合伙人案例说明


这样一来,员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的,只有自己提供更出色的服务,才能得到更多回报,因此合伙制对员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外,鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成,那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例,员工至少在码放时就会轻拿轻放,并注意保鲜程序,节省的成本就是所谓的“节流”,这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率10%-30%的情况下,永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。


合伙人奖金包


在合伙制下,永辉的放权还不止这些,对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工,但所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干,也有人做的太多的情况。最终,这一切都将永辉的一线员工绑在一起,大家成为一个共同体,而不是一个个单独的个体,极大降低了企业的管理成本,员工的流失率也有了显著降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人获得收益的方式:


出钱—投资:保底收益、投资收益、投资份数、预设价值

出力—贡献:增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值


2、合伙人收益规则:


第一部分:贡献收益 60%

第二部分:投资收益 30%

第三部分:二次分配 10%


将管理层区分类型、层次,设定对应的预设价值分,以倍数确立基础资格分。


价值分层


3、以贡献价值作为分配依据:


若实际增量值为利润250万元,每份实际可得分红=5000元,每份平均分红率 = 83.33%。但实际分配时,以价值分为依据。


考核评价法


例如:第一轮合伙人的总分值为400分,总经理个人的价值分为90分,而人事经理的价值分为13分。


总经理实际分红=750000/400x90=168750元

个人收益率=168750/(18x6000)=156.25%

人事经理实际分红=750000/400x13=24375元

个人收益率=16250/(6x6000)=67.71%


设定特别加分项、扣分项,必须属于公共分值,对企业发展具有重大意义,以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。


中途有合伙人退出或进入怎么办?


  • 按协议规定退回合伙金,给予利息补偿;

  • 考虑新的合伙人加入给予补充;

  • 无论是退出合伙人的份数,还是预留未分配出去的份数,其收益最终归公司所有;

  • 中途新进入的合伙人,根据加入时间核算个人合伙分红。


永辉合伙人的效果


2014中国版财富500强榜单中,零售企业共有31家,其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示,近3年来,永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进,从2012年的224名,到2013年的197名,2014年已经是第176名,其营收增长率超过20%。


永辉合伙人执行效果


这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的,而这些创新也不仅是其对待消费者的方式,更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足,事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。


永辉超市合伙人的成功,具有很强的代表性。经济形势所逼,留住人才,激发员工积极性,把薪酬和绩效挂钩,把门店的利益和个人目标一致化,老板想干的,也是职工想干的。企业业绩增长,员工也能得到加薪。这就是OP合伙人的魅力所在。


来源:龙商网、《超市周刊》、超市智汇


THE END




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